jueves, 25 de noviembre de 2010

El Emprendedor Zen en la práctica


Un gurú para cada arquetipo

Ahora que hemos visto las características de los arquetipos podemos volver a la discusión inicial sobre los gurúes y la validez de sus teorías y analizar con más claridad porqué cada uno de ellos es adecuado para un solo arquetipo. Todas las teorías de management encajan en alguna de las ocho formas que hay para desarrollar una actividad empresaria, como emprendedor independiente o inclusive dentro de la empresa de otra persona.

Por Eduardo Remolins

Por lo tanto, hay una sola “teoría” u orientación empresaria que es adecuada para nosotros, dependiendo de nuestro arquetipo. A un Artista le resultará adecuado y útil seguir las recomendaciones de los gurúes de las marcas y el marketing, como Seth Godin o la consultora Interbrand. A los Tesoreros les será especialmente valioso contar con el consejo de Robert Kiyosaki, mientras que los Inventores preferirán otro americano de origen japonés: Guy Kawasaki.

Algunos gurúes son ellos mismos emprendedores exitosos que se mantuvieron dentro de su juego. Y pueden enseñárselo a otros de su mismo arquetipo. Jack Welch con su biografía y sus libros sobre motivación y liderazgo se dirige específicamente a Capitanes como él, Donald Trump a otros Cancilleres consumados o deseosos de aprender el arte de cerrar un trato y Warren Buffet a los Coleccionistas que comparten su sangre fría y visíon de largo plazo.

Los Arquitectos son los que en las décadas de los ochenta y los noventa se maravillaban con los métodos de producción japoneses y el Lean Manufacturing y hoy en día con los sistemas comerciales que permiten obtener “ingreso pasivo” en Internet. Es el sistema y su funcionamiento delicado y preciso, lo que los entusiasma.

Esto no quiere decir, por supuesto, que una empresa deba focalizarse solamente en las virtudes que encarna su fundador. Por ejemplo, aunque haya sido creada a partir de un sistema innovador (de un Arquitecto), se beneficiará de gestionar correctamente sus flujos de caja (tarea para un Tesorero), o de alimentar su sistema con otros productos innovadores (provistos por un Inventor).

La clave es la asociación y la complementariedad. No hacer lo que no es nuestro fuerte no quiere decir no hacerlo en absoluto, sino encontrar a quién pueda hacerlo bien. En otras palabras, asociarnos con alguien que tenga otro gurú.


Los arquetipos complementarios


Microsoft ha sido caracterizada – y nosotros estamos orgullosos de eso- por cierto tipo de tenacidad, de persistencia. Siempre esperamos ser los primeros en el mercado con un producto, pero aún cuando no lo logramos, seguimos trabajando, trabajando y trabajando.” Steve Ballmer (el CEO de Microsoft y autor de la cita), habla de un modo que suena extraño en quién conduce una empresa en un sector como el software, donde el cambio es constante y la innovación parece ser el valor empresario primordial.

Ballmer habla de persistencia y objetivos de largo plazo como los factores determinantes del éxito, habla de trabajo y transmite motivación. ¿Dónde queda la innovación en su discurso? En segundo plano, obviamente. Pero, ¿no es ésta la empresa que apostó a desarrollar software para computadoras personales cuando ese segmento de mercado casi no existía? ¿No apostaron a “una computadora en cada hogar y en cada escritorio” cuando los veteramos de aquel momento se preguntaban para qué querría una persona común una computadora? Si eso no es ser innovador es difícil decir qué lo sería.

En realidad, esta aparente paradoja surge porque estamos confundiendo lo que dice y piensa Ballmer, con lo que es Microsoft. Y esas dos cosas no son exactamente lo mismo. Pese a ser Microsoft una empresa innovadora y Ballmer su CEO, él no es un innovador. Es un excelente Capitán, el jefe de un equipo, el que lo motiva y lleva a la victoria.

A fines de los años setenta, cuando Ballmer cursaba el MBA en Stanford su amigo de la universidad Bill Gates llevaba ya dos años con Microsoft y lo llamó para reclutarlo para su nueva empresa. “Necesitamos un hombre de negocios”, fue la frase que usó. Lo que implicaba que Gates sabía que ni él ni el otro cofundador de Microsoft, Paul Allen, lo eran. Ellos eran dos programadores hábiles y, en el caso de Gates, con visión de negocios y ambición. Pero no eran capaces de gerenciar nada. ¿Innovadores? Si. ¿Líderes? En absoluto.

Las personalidades de Gates y Ballmer, aún siendo amigos hace muchos años, no podrían ser más diferentes. Mientras que Gates sufre cada entrevista y se revuelve incómodo en su silla cuando encienden una cámara, Ballmer es famoso por una serie de videos que recorren You Tube en los que se lo ve saltando por un escenario y gritando desaforadamente “ amo a esta compañía, yeaaaahhhh!”, para motivar a sus empleados durante una convención de la empresa, o protagonizando bizarros comerciales de sus productos, también para consumo interno.

No es que le guste el estrellato per se, es que no mide riesgos ni es tímido cuando se trata de conducir la nave y liderar e inspirar a su equipo. Sin un Capitán como Ballmer, un Inventor como Gates no hubiese llegado tan lejos.

Ballmer no es especialmente innovador, pero tampoco especialmente “tiempista” (el opuesto de un innovador). Puede bascular entre ambos opuestos. Eso explica que antes de ingresar a la empresa de Gates se imaginara como consultor, banquero de inversión o ejecutivo en una gran corporación (algo que Microsoft estaba lejos de ser a fines de los 70). Se imaginaba en posiciones donde era necesario tener sus cualidades para las relaciones humanas.

Aunque obviamente no la rechazaba, la innovación simplemente no entraba en su elección de carrera. Fue Microsoft pero pudo haber sido un banco. Ballmer puede ser un personaje exhuberante, pero su gente lo respeta y confía en él. Está claro que aunque no le interesa ser original, sí le interesa su equipo. Él mismo explicó en una conferencia en Stanford que considera la cultura empresarial como un juego de equilibrios entre distintas personalidades y los distintos objetivos que procuran esas personalidades.

Esa vez mencionó tres pares de opuestos (a los que compara con el Ying y el Yang): la visión de largo plazo vs. los resultados de corto, el mérito individual vs. el trabajo en equipo y la pasión por la tecnología vs. la capacidad de escuchar y complacer al cliente.

Es posible que se vea a sí mismo defendiendo con frecuencia la causa de escuchar al cliente (ya que no es un apasionado de la tecnología), cuando la visión ingenieril de Gates se enamora de algún producto innovador. De hecho se lo cita diciendo que “a menos que estemos en contacto con la gente, nuestra visión y la realidad pueden comenzar a diverger. No hay sustituto para la innovación, pero tampoco para estar en contacto con los clientes.”

O quizás se vea destacando y promoviendo el trabajo en equipo, cuando en una empresa repleta de técnicos brillantes e individualistas el lucimiento personal opaca la colaboración en pos de un objetivo común.

En cualquier caso está claro que esos Yings y Yangs son opciones que están siempre en tensión en una empresa, pero más importante en este caso es la tensión básica detrás del éxito de Microsoft: el deseo de lanzar nuevos productos a gran velocidad (Gates) vs. la capacidad de mantener un equipo altamente motivado y claramente liderado para alcanzar esos objetivos… aunque los resultados tarden en llegar (Ballmer).

Tan claro tiene Ballmer el valor de su complementación con Gates que en ocasiones se ha referido a esa relación como algo aún más estrecho que una sociedad comercial, aunque siempre es sorprendente escuchar a alguien de quién se dice que era fanático de los bares de strippers que compare su relación con Gates con un matrimonio.

Un matrimonio de innovación + liderazgo: algo de lo que pocas empresas pueden presumir.


¡Nunca abandones tu estrategia!

La vida, filosofía y carrera de Warren Buffet son sin duda un excelente ejemplo de cómo desarrollar una actividad empresarial totalmente ccon nuestro perfil económico. estrategia de este famoso inversor americano se ajusta taa su arquetipo en particular, sinapartarse en ningún momento, que la idea de los perfiles económicos bien podría llamarse: “el método Buffet”.

En su caso, el arquetipo es el del Coleccionista. El “inversor de valor”, que colecciona activos sin prisa y sin pausa, con un horizonte de largo plazo y luego de un detallado análisis. Un coleccionista no tiene prisa para tomar una decisión pero tampoco cambia de apuesta con mucha frecuencia. Analiza largamente, invierte y luego simplemente espera. Aunque este arquetipo puede desempeñarse en distintos tipos de negocios (desde la inversión en inmuebles hasta las operaciones con obras de arte o joyas), en el caso de Buffet se orientó hacia la inversión bursátil.

Warren Edward Buffett nació el 30 de Agosto de 1930 en Omaha, Nebraska. A los 21 años de edad comenzó su primera sociedad de inversiones en su ciudad natal, luego de haberse formado con su mentor Benjamin Graham en Nueva York. Esta primera sociedad se formó con un capital de 105.000 dólares de siete socios, más el capital que aportó Buffett: ¡100 dólares!

Esos 100 dólares iniciales de capital se transformaron en su fortuna actual de 47.000 millones gracias, en gran parte, a una conducta y un método que aplicó sin descanso durante toda su vida. Buffett es un inversor al que nada ni nadie pone ansioso y se inmiscuye poco en la gestión de las compañías en las que invierte. Es famoso por haber dicho que la mayor parte del tiempo su trabajo consiste solamente en esperar que suene el teléfono (es decir recibir una oferta atractiva de inversión) y que, cuando lo hace, suele ser un número equivocado.

Sin embargo, esa aparente pasividad se transforma en la sangre fría que es necesaria cuando las decisiones de inversión de largo plazo deben preservarse de las turbulencias y tormentas que suelen azotar los mercados financieros. Buffett no sólo no se inmiscuye en el día a día de las firmas en las que invierte, tampoco se desprende de lo que considera una buena empresa porque haya una crisis financiera que hunda su valor circunstancialmente.

Sin embargo, una sola vez “el oráculo de Omaha” se apartó de su credo de invertir y mantener la distancia con los administradores de sus empresas. Fue cuando compró en 1965 una empresa textil en graves problemas, Berkshire Hathaway, a la que creyó poder rescatar cambiando su management e involucrándose en su dirección.

Buffett veía tan claro el modo de enderezar el declive de Berkshire que aceptó el reto de modificar su propia estrategia, dejando de actuar como un Coleccionista y optando por comportarse un poco más como un Tesorero, alguien comprometido con el control de las operaciones.

Abandonar su propio arquetipo, su estrategia ideal, resultó una experiencia tan ruinosa que Buffett se refirió a la compra de Berkshire como “un terrible, terrible error”. Berkshire nunca logró volver a ser la exitosa empresa textil que alguna vez había sido y Buffett logró sacar lo mejor de la situación transformando a la sociedad en el vehículo de sus inversiones, ya que cotizaba en bolsa y le permitía reunir fondos del público.

En 1969 disolvió todas sus sociedades de inversión e inyectó los fondos en Berkshire, volviendo de ese modo a su estrategia original y más natural: un inversor de valor, un Coleccionista. El año siguiente Berkshire ganó US$ 45.000 de su división textil y US$ 4,7 millones con sus inversiones. En 1985, luego de veinte años de lucha infructuosa por generar rentabilidad, la división textil fue cerrada.

Sin embargo, no todo fue negativo en esta experiencia. Al decir del propio Buffett, el mayor aprendizaje que le dejó fue saber evitar los negocios que requerían un cambio de gestión y concentrarse en aquellos que estaban bien gestionados, aunque circunstancialmente el mercado los valorara por debajo de su real potencial. En pocas palabras, empresas que podían ser compradas a buen precio pero que, al no necesitar que él las gerenciara, le permitieran seguir siendo un Coleccionista.

Finalmente, puede que la aventura de probar ser un Tesorero lo haya alejado temporalmente de su flujo y apartado de su perfil natural, pero también es cierto que apostó a un perfil que no le era tan ajeno. Un Tesorero comparte la fortaleza analítica con un Coleccionista y ninguno de los dos tiene gran inclinación por la innovación. Y la innovación, para escándalo de los modernos gurúes del management, nunca estuvo en su vocabulario ni en sus acciones, como puede verse en esta historia.


Las distintas formas de crear valor

El 3 de noviembre de 2009 Buffet hizo temblar el mundo de las finanzas al anunciar que compraba la totalidad de una de las empresas ferroviarias americanas, la Burlington Northern Santa Fe, en 44.000 millones de dólares. Para un hombre que rara vez detenta más del 20% de las acciones de cualquier empresa y al que le gusta decir que un inversor debería tomar sólo 20 decisiones importantes en su vida, la operación no pasó desapercibida. Por distintos motivos.

Algunos se apresuraron en escandalizarse por el perfil “low tech” de la adquisición. “Buffet acaba de pagar 44.000 millones por una plataforma tecnológica del siglo XIX que se usa para transportar bienes del siglo XX”, escribió horrorizado un columnista de Business Week. Como él mismo destacaba, el veterano inversor tiene un largo track record de apuestas anti-innovación, armó una cartera exitosísima invirtiendo en aseguradoras y empresas de servicios públicos y evitando a las tecnológicas como a la peste.

Mal no le ha ido. Buffet fue, la mayor parte de la primera década del siglo, el segundo hombre más rico del planeta, detrás, casi siempre, de Bill Gates. Este último, su amigo de más de 15 años y compañero de Bridge, es además su socio en emprendimientos filantrópicos y el creador de la fundación a la que Buffet anunció que donará la mayor parte de su fortuna.

¿Cómo pueden dos personas ser tdiferentes? Gates construyó su carrera, y su fortuna, apostando al mantra gerencial del siglo XXI: la innovación. Tampoco le ha ido mal. En realidad, lo que las historias contrapuestas de Buffett y Gates ponen de manifiesto no es que la innovación sea lo más importante o que, como temían los que se asustaron con su apuesta ferroviaria, el futuro americano sea el de una nación de escaso desarrollo tecnológico.

Lo que muestran las dos estrategias contrapuestas es que la innovación no es la única forma de crear valor. Se puede generar valor para el cliente “a la Gates” o, mejor aún,” a la Steve Jobs”, el mítico fundador de Apple, innovando para “seguir poniendo excelentes productos enfrente delos clientes para que sigan abriendo sus billeteras”, como supo decir.

Pero también se puede generar valor simplemente “esperando todo el día que suene el teléfono”, como le gusta decir. Esperar a que suene el teléfono equivale a una “disciplina zen” que practica el patriarca de los inversores de valor: esperar con gran paciencia la oportunidad de inversión, tomar pocas decisiones y mantenerse fiel a ellas por décadas, no importa la tormenta que tenga lugar en la bolsa.

Nuestro período favorito de inversión es para siempre” y “se debe invertir como si el mercado de valores fuera a cerrar por diez años después de la compra”, son otras frases de cabecera que usa Buffet y que revelan que su estrategia se basa en un análisis extremadamente meticuloso de la información, un sentido del timming que envidiaría cualquiera y una gran paciencia.

Como vimos, Buffet es una personalidad sensorial, orientada no a las ideas (como un innovador), sino a los datos duros que puede captar con sus sentidos: quiere ver, oir y tocar. Quiere datos, información, pistas sobre las que basar sus juicios. Es práctico, no idealista, y se toma su tiempo para decidir. Si no está seguro, no hace nada.

Pero en ninguna parte de su biblia empresaria figura la palabra innovación. ¿Para qué? Es una palabra extraña en su vocabulario. Todo lo quiere es tener datos y esperar el momento oportuno para actuar. Que Gates y Buffett hayan sido varios años consecutivos los dos hombres más ricos del planeta y que lo hayan hecho de forma tan diversa es una prueba palpable de que no hay fórmulas únicas para crear riqueza.

Se puede lograr innovando. O siendo extremadamente conservador. Depende, porque, para llevar a cabo estrategias como la de Buffett, ¿quién necesita la innovación? Seguramente no necesitan ser innovadores los perfiles sensoriales, como los Cancilleres, Mercaderes y Coleccionistas, ni tampoco los Capitanes o Tesoreros. El punto es: ¿cómo sabemos quiénes somos nosotros?


Cómo conocerte a ti mismo

Una vez que se entiende el valor de conocer el arquetipo que nos corresponde y seguir la estrategia más adecuada para nuestro perfil, surgen dos preguntas inevitables:

1. ¿Cómo puedo conocer cuál es mi arquetipo?
2. ¿Cómo puedo saber más sobre las características de mi arquetipo y sobre la estrategia empresaria que debería utilizar?


La respuesta más sencilla que puede darse al primer interrogante es observar tus gustos y preferencias. El tipo de actividades que disfrutas hacer (aunque no sean actividades económicas), puede darte una pista valiosa sobre tu arquetipo. De hecho, los empresarios que más éxito han logrado, siempre supieron, de forma intuitiva, cuál era su perfil económico y la estrategia que mejor les servía.

Sin embargo, muchos de nosotros tendemos a confundir nuestro arquetipo. Es decir, pensamos que tenemos un perfil económico, cuando en realidad nos corresponde otro distinto. ¿A qué se debe esto? A que nuestras percepciones están influidas por nuestra educación y las opiniones de los demás, sobre nuestras habilidades y sobre lo que se considera o no valioso en el ámbito empresarial.

Si hemos crecido en un ámbito que valora la innovación y la creatividad, por ejemplo, puede que nos hayan dicho (y nosotros hayamos creído), que tenemos un perfil innovador, cuando es posible que nuestra orientación sea más bien sensorial. Del mismo modo, si en nuestra familia o ámbito social más cercano la capacidad de análisis es muy apreciada, puede que hayamos sentido la sutil presión para desarrollar ese tipo de habilidades, aún cuando nuestra inclinación natural sea la extroversión y las relaciones interpersonales y, en el fondo, odiemos el análisis detallado.

Podría decirse que, en muchos casos, aprendemos a olvidar lo que de verdad nos gusta y sabemos hacer bien naturalmente, sólo porque nos han dicho que “lo correcto” o “lo útil” o “lo realista” es hacer otra cosa. Es por eso que necesitamos otro tipo de herramientas que nos ofrezcan cierta objetividad para autoevaluarnos.

www.emprendedorzen.com es una comunidad de emprendedores hispanos que ofrece una herramienta con esa clase de objetividad. Sus miembros acceden a un test sicométrico especialmente diseñado para contestar la pregunta: “¿cuál es mi arquetipo?”. Una vez que se completa el test en unos pocos minutos se calcula automáticamente el resultado y se recibe inmediatamente una descripción en profundidad de las características del arquetipo, un grado de detalle mayor que te permitirá, entre otras cosas:


1. Conocer tus mayores fortalezas.
2. Conocer tus debilidades.
3. Saber quiénes te complementan, tus socios ideales.
4. Saber en qué enfocarte.
5. Conocer su estrategia natural, lo que incluye:
a. Cómo crear valor
b. Cómo apalancarlo.


En términos de productividad eso permite:

a. Crear mejores y más sólidos emprendimientos.
b. Consolidar tus habilidades innatas.
c. Ignorar las tendencias extrañas a ti.
d. Entrar en “estado de flujo”.

En síntesis, conocer tu arquetipo hará que puedas:

.1 Crear mejores emprendimientos.
.2 En menor tiempo.
.3 Disfrutando más de tu trabajo.
.4 Y con mayor probabilidad de éxito.

Por último, si te has interesado por los Perfiles Emprendedores y compartes la filosofía de Emprendedor Zen, queremos decirte que, por el sólo hecho de haber leído hasta el final de este E-book, queremos devolverte los 20 dólares que has pagado por él.
¿Cómo? Para saberlo sólo tienes que hacer click aquí.


Elije algo que ames

Pocas cosas podrían ser más valiosas que descubrir cuál es tu arquetipo, tu camino económico personal. Y la razón no es sólo que puede darte la llave para alcanzar un mayor nivel de éxito. La razón es algo más profundo y valioso. Dos personajes tan disímiles como lejanos en el tiempo explicaron lo que quiero decirte mucho mejor de lo que podría hacerlo yo.

Warren Buffett (¡otra vez él!) les dijo a unos estudiantes universitarios durante una conferencia: “La diferencia entre ustedes y yo no es el dinero. La diferencia, posiblemente, es que yo me levanto todos los días para hacer algo que amo”. En última instancia, se trata de disfrutar el camino más que la llegada. Extrañamente, como vimos, esa es la forma de llegar antes y con menos esfuerzo. Pero disfrutar el proceso es aún más satisfactorio que alcanzar cualquier objetivo.

Hace 2.500 años Confucio también lo dijo, con palabras similares: “Elije un trabajo que ames y no tendrás que trabajar ni un solo día de tu vida.” 

Fuente:1000 Oportunidades  

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