domingo, 16 de mayo de 2010

¿TU JEFE VALE LO QUE COBRA?


¿Qué opina del sueldo de su jefe?

Desde siempre, lo que cobran los directivos ha alimentado muchas tertulias informales pero ahora, además, se ha convertido en una variable que se mira con lupa en muchas organizaciones. Buscar un equilibrio entre la eficiencia y la retribución es el reto, sobre todo en estos momentos que aún se arrastra la herencia de retribuciones infladas durante la época de bonanza. La polémica está servida.

El 78% de los empleados españoles entiende que la alta dirección cobra demasiado para lo que hace, y un 22% opina que los niveles retributivos de sus jefes son los adecuados. Por otra parte, sólo el 33% piensa que la dirección es eficiente y gestiona bien la empresa. En Europa los profesionales se muestran más conformes: el 32% confiesa que el salario de los directivos es correcto. Estos datos, extraídos del 'Global WorkForce Study 2010' de Towers Watson, confirman que la crisis ha impactado en buena parte de los profesionales, que no sólo piensan que sus jefes no cumplen sus expectativas, sino que están pagados por encima de lo que merecen.

Según este informe, el estilo de la dirección, la imagen de la compañía y la involucración son las teclas que se deben tocar para elevar el nivel de compromiso del empleado. El trabajador espera un estilo de dirección cercano y en el que pueda confiar, que se preocupe por el largo plazo de la compañía y el bienestar de la plantilla. Unos atributos que, a juzgar por los resultados, no ven con claridad los profesionales:
sólo el 26% entiende que la dirección se preocupa por su bienestar; el 31% piensa que es de fiar. Todas estas críticas minan la capacidad directiva pero, cuando se trata de sueldos, los comentarios pueden llegar a ser más duros.

¿Cree que la aportación de su director de márketing al negocio merece la nada desdeñable cifra de 134.400 euros brutos anuales? Para Anthony Gennaoui, socio director de Towers Watson, las posibles críticas obedecen a la naturaleza humana: "El empleado valora muy bien lo que hace y menos la aportación de los demás. Y cuánto más alejado se encuentra de su categoría profesional, menor es el reconocimiento. Pero en general ninguna empresa paga más de lo que debe de manera sistemática. Su retribución es la que considera adecuada para fidelizar talento y atraer nuevos candidatos. La mayoría de las organizaciones intenta optimizar el gasto de personal a todos los niveles".

Pero, como dice Susana Marcos, socia de PeopleMatters, "pocos saben lo que gana su jefe. El directivo no presume de nómina pero cualquiera puede ver su coche, que tiene un seguro médico en ocasiones mejorado respecto al resto, que recibe 'stock options' y que, en general, se permite un nivel de vida superior".

En principio parece un buen aliciente para ser jefe, y eso es precisamente lo que valora Rafael Barrilero, socio de Mercer: "Es importante que al jefe le paguen bien por una cuestión de aspiración profesional. Su estatus es un estímulo y un ejemplo para unir el proyecto profesional y personal de cada empleado. Si no es así puede provocar el efecto contrario. Más allá de la apariencia se retribuye por la contribución: los que más aportan son los que deben estar mejor pagados". Barrilero se refiere con estas palabras a la transparencia salarial, un concepto que, según Yolanda Gutiérrez, socia de PwC, necesita cierta aclaración: "Las políticas retributivas tienen que estar claras, pero tampoco se trata de poner un tablón de anuncios. Lo que realmente importa es que cada cual se sienta bien retribuido por lo que aporta".

El precio de la aportación

El problema se plantea cuando esa contribución se pone en entredicho. El salario fijo lo establece el mercado –como un equilibrio entre la oferta y la demanda–, junto con otras retribuciones en especie propias de la alta dirección, como el coche de empresa, la cobertura de riesgos, etcétera. Pero las retribuciones variables anuales sólo se justifican desde el logro de resultados, y es proporcional a los objetivos alcanzados.
Este es el talón de Aquiles. Según Sergi Pérez, socio director de Hay Group, "a veces es difícil de entender, pero el variable que puede cobrar un primer ejecutivo puede oscilar entre el 25 por ciento en una empresa mediana hasta un 125 por ciento para un grupo del Ibex 35 o compañías en sectores de alto margen de negocio".
Este sobresueldo despierta la crítica cuando no existe una justificación. Barrilero insiste en que "es necesario gestionar la retribución variable a corto y largo plazo, marcar una clara correlación entre las metas y su consecución y que esa vinculación se traduzca en valor para la empresa. Eso es gestionar. Pero lamentablemente no es así. Muchas organizaciones pagan el bonus sin medirlo, en la mayoría de los casos se consolida como una parte del sueldo fijo". En opinión de Carlos Delgado, socio director de Compensa, "la clave está en mirar los resultados del equipo y pagar a los jefes por ello. Un grupo no funciona sin un buen líder".

Para Susana Marcos, el secreto para alinear retribución y eficiencia directiva pasa por "identificar las variables sobre las que el accionista, los clientes, los empleados y la sociedad en general esperan que el directivo tome decisiones y consiga los resultados al nivel exigido, tanto a corto como a medio y largo plazo. Después se trata de decidir cuánto y cómo pagar por ello".

¿Está bien pagado el directivo español?

Gennaoui opina que está retribuido de forma correcta. "Bien o mal viene dado por la oferta y la demanda del mercado. Los niveles salariales de los ejecutivos españoles se han acercado a los europeos y los que ofrecen las multinacionales estan en línea. Frente a Estados Unidos quizá se gane menos en Europa pero porque se juega con el valor de la acción y los incentivos a largo plazo. Si en el Viejo Continente se trata de una proporción idéntica entre fijo y variable a corto y largo, al otro lado del Atlántico se la juegan de verdad en el largo plazo suponiendo hasta cinco veces más que el resto de las partidas".

Asimismo, Gutiérrez añade que "si hace cinco o seis años España partía con una diferencia amplia respecto a Europa y Estados Unidos, la la evolución positiva en los dos o tres años previos a la crisis ha contribuido a la homogenización de los paquetes retributivos. En Europa todavía hay países como Reino Unido que nos llevan la delantera; Estados Unidos nos saca bastante ventaja: puede llegar a existir una diferencia entre un 40% y un 50% para el mismo puesto".

Por: Montse Mateos
Fuente: Expansión

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